Autonomation ist ein Kunstwort, das sich aus den Wörtern "Automation" und "autonom" zusammensetzt, und verkörpert die Idee einer "Automatisierung mit menschlicher Note". Es steht für eine geschickte Vereinigung von Technologie und menschlicher Mitwirkung. Das Hauptziel besteht darin, dass jede Maschine innerhalb eines Arbeitsprozesses eigenständig arbeiten kann, ohne kontinuierliche menschliche Überwachung. Im Falle von Abweichungen, wie zum Beispiel einem Werkzeugbruch, schaltet sich die Maschine autonom ab, um zu verhindern, dass fehlerhafte Teile in den nachfolgenden Prozess gelangen.
Autonomation bildet einen wesentlichen Pfeiler im Toyota-Produktionssystem, auch als Jidoka bekannt. Oft wird es als "intelligente", "vereinfachte" oder "halbe Automatisierung" bezeichnet. Im Gegensatz zur vollständigen Automatisierung werden Mitarbeiter in den Einführungsprozess der Automatisierung integriert. Dieser Ansatz zielt darauf ab, ein umfassendes Fähigkeiten-Set zu fördern, das über die reine Bedienung von Geräten hinausgeht. Es umfasst Aufgaben wie Bedienen, Reparieren, Prüfen und Verfeinern.
Durch die Akzeptanz von Autonomation unterstützen Organisationen einen vielseitigen Entwicklungsprozess von Fähigkeiten in ihrer Belegschaft. Dieser Ansatz steht im Einklang mit dem übergeordneten Ziel, versierte Mitarbeiter zu fördern, die nicht nur zur operativen Effizienz beitragen, sondern auch kontinuierlich an Verbesserungsinitiativen teilhaben.
Wissen:
Glossar
Glossar A
Andon
Ein visuelles Kontrollsystem, das die Mitarbeiter benachrichtigt, wenn ein Problem in einem Prozess auftritt, sodass sie sofort eingreifen können. Dies fördert eine proaktive Fehlerbehebung und verbessert die Produktionsqualität.
Arbeitsablaufanalyse
Eine systematische Untersuchung von Arbeitsabläufen, um Engpässe, Verzögerungen und Unregelmäßigkeiten zu identifizieren. Ziel ist es, den Fluss von Arbeit und Informationen zu optimieren.
Arbeitsgestaltung
Die systematische Planung und Gestaltung von Arbeitsabläufen, um Effizienz, Ergonomie und Arbeitsqualität zu optimieren. Dabei werden Arbeitsinhalte, -mittel und -umgebung so gestaltet, dass sie den Anforderungen der Mitarbeiter und der Organisation gerecht werden.
Arbeitszeitmanagement
Die strategische Planung, Organisation und Kontrolle von Arbeitszeiten, um eine optimale Ressourcennutzung und Produktivität sicherzustellen. Dies beinhaltet die Zuweisung von Arbeitszeiten, Pausen und Schichtplänen.
Arbeitsvorgang
Auslastung
Audit
Die Durchführung von Audits obliegt einem speziell für diese Aufgabe geschulten Auditor. Diese Fachleute gewährleisten eine gründliche Analyse, die nicht nur die Einhaltung der Vorgaben verifiziert, sondern auch Potenziale zur Weiterentwicklung aufdeckt. Dieser dynamische Prozess trägt dazu bei, etablierte Maßstäbe aufrechtzuerhalten und gleichzeitig die kontinuierliche Verbesserung verschiedener organisatorischer Facetten zu fördern.
Autonomation | Jidoka (Japanischer Begriff)
Glossar B
Bestände
Bestände stellen eine Form derVersc hwendung dar. Hierbei handelt es sich um sämtliche Mengen an Rohstoffen und Beschaffungskomponenten, die zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht unmittelbar zur Abwicklung von Kundenaufträgen benötigt werden.
Bestände können in verschiedene Kategorien unterteilt werden, einschließlich Rohmaterialien, Zwischenprodukte und Fertigprodukte. Sie dienen dazu, Engpässe und Lieferverzögerungen zu vermeiden und eine reibungslose Produktion sicherzustellen. Dennoch besteht das Risiko, dass Bestände zu hoch angesammelt werden, was zu unnötigen Lagerkosten, Kapitalbindung und veralteten Waren führen kann.
Die optimale Bestandsführung erfordert eine ausgewogene Balance zwischen der Verfügbarkeit von Materialien und den Kosten für ihre Lagerung. Eine sorgfältige Überwachung, effektive Prognosen und eine schlanke Produktion sind entscheidend, um die Bestände auf einem optimalen Niveau zu halten und gleichzeitig Verschwendung zu minimieren.
Betriebsdatenerfassung
Die systematische Erfassung und Analyse von Daten, die in der Produktion und im Arbeitsumfeld generiert werden. Hierzu gehören Informationen zu Arbeitszeiten, Leistungskennzahlen, Maschinenauslastung und Auftragsstatus.
Betriebsorganisation
Die Gestaltung der Struktur, Aufgabenverteilung, Kommunikation und Arbeitsabläufe in einem Unternehmen, um die Effizienz, Produktivität und Qualität zu maximieren. Eine effektive Betriebsorganisation fördert die reibungslose Koordination der Aktivitäten.
Bewegungsstudie
Eine Analyse, bei der die Bewegungen von Mitarbeitern während der Arbeit beobachtet und bewertet werden. Ziel ist es, unnötige Bewegungen zu identifizieren und zu eliminieren, um die Effizienz und Ergonomie zu verbessern.
BIM
Building Information Modeling (BIM) ist eine fortschrittliche Methode, die eine optimierte Planung, Umsetzung und Verwaltung von Gebäuden durch den Einsatz von Software ermöglicht. Sie ermöglicht die digitale Erfassung, Kombination und Vernetzung aller relevanten Gebäudedaten. Das Ergebnis ist ein detailliertes virtuelles Gebäudemodell, das geometrisch visualisiert wird (auch bekannt als Computermodell).
BIM findet vielfältige Anwendungen sowohl im Baugewerbe, wo es in der Bauplanung und -ausführung eingesetzt wird, als auch im Facility Management. Diese Methode revolutioniert die Herangehensweise an Bauprojekte, indem sie eine umfassende Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Fachdisziplinen ermöglicht. Das gemeinsame digitale Modell fungiert als zentrale Informationsquelle, die den reibungslosen Informationsaustausch zwischen Architekten, Ingenieuren, Auftragnehmern und anderen Beteiligten erleichtert.
Die Vorteile von BIM sind vielfältig: Sie umfassen eine verbesserte Planungspräzision, frühe Erkennung von Konflikten, Zeit- und Kostenersparnisse sowie eine effizientere Ressourcennutzung. Die Anwendung von BIM setzt auf technologischen Fortschritt und ermöglicht eine zukunftsorientierte Herangehensweise an die gesamte Lebensdauer eines Gebäudes.
Blue Sky | Englisch für "blauer Himmel"
Im sogenannten Blue Sky Workshop erarbeitet ein Team das ideale Bild, das auf seine Wertströme übertragen wird. Vergleichsweise "blickt das Team in den klaren, wolkenlosen Himmel" und visualisiert den optimalen, verschwendungsfreien Wertstrom. Auf dieser Grundlage wird der nächstmögliche erreichbare Zielzustand abgeleitet (Realbild) und die Projektlandkarte entwickelt.
Der Blue Sky Workshop bietet Raum für kreatives Denken und innovative Ideen. Hier können Teams ihre Vorstellungen von einem idealen Arbeitsablauf frei entfalten und dabei die aktuellen Herausforderungen ausblenden. Dieses kollaborative Vorgehen ermöglicht es, visionäre Ziele zu setzen und schrittweise praxisnahe Schritte zur Verbesserung zu definieren.
Der Workshop dient als Ausgangspunkt, um konkrete Veränderungen anzustreben und eine klare Richtung für die Optimierung von Prozessen zu definieren. Er fördert die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses innerhalb des Teams und hilft, Hindernisse zu identifizieren, die auf dem Weg zur Erreichung des Idealzustands überwunden werden müssen.
Glossar C
Cardboard Engineering
Cardboard Engineering ist eine innovative Methode zur gemeinschaftlichen Optimierung und Simulation von Arbeitsabläufen im Team. Mithilfe dieser Methode werden Arbeitsabläufe in Form eines Modells aus Kartonagen neu gestaltet und in der Gruppe überprüft, während sie simuliert werden.
In einem kreativen und interaktiven Prozess erstellt das Team ein physisches Modell des Arbeitssystems aus Karton. Dieses Modell visualisiert die verschiedenen Elemente und Abläufe des Arbeitsprozesses. Während der Simulation können Teammitglieder reale Szenarien durchspielen und potenzielle Engpässe oder Optimierungsmöglichkeiten identifizieren.
Cardboard Engineering fördert die Zusammenarbeit und den Wissensaustausch im Team. Durch das gemeinsame Erarbeiten des Kartonagenmodells werden nicht nur mögliche Schwachstellen aufgedeckt, sondern auch kreative Ideen zur Verbesserung generiert. Diese Methode trägt dazu bei, eine ganzheitliche Sicht auf Arbeitsabläufe zu entwickeln und Lösungsansätze zu finden, bevor Veränderungen in der Praxis umgesetzt werden.
Chaku-Chaku-Linie
Der Begriff "Chaku-Chaku" bedeutet wörtlich übersetzt "Einsetzen-Einsetzen" und beschreibt eine etablierte Bezeichnung für eine schlanke Fertigungszelle, die mehrere spezifische Merkmale aufweist. Wesentliche Aspekte dabei sind die Mehrmaschinenbedienung sowie stark standardisierte Körper- und Handbewegungen, um eine kontinuierliche und sichere Arbeitsweise zu gewährleisten. Jede Maschine innerhalb der Zelle ist mit einem Auswerfer, dem "Hanedashi", ähnlich dem Konzept des "LCIA", ausgestattet. Dadurch kann der Mitarbeiter das Werkstück direkt einsetzen, wenn er vor der Maschine steht oder daran vorbeigeht.
Die Chaku-Chaku-Linie optimiert den Fertigungsprozess durch eine nahtlose Abfolge von Arbeitsschritten. Diese zielgerichtete Konfiguration trägt zur Reduzierung von Durchlaufzeiten, erhöhter Effizienz und einem Mindestmaß an Verschwendung bei. Indem sie standardisierte Bewegungen und Maschinenbedienungen nutzt, minimiert sie potenzielle Fehlerquellen und fördert eine gleichmäßige Produktion. Das Konzept der Chaku-Chaku-Linie stellt somit eine bedeutende Methode dar, um Qualität und Produktivität im Fertigungsumfeld zu steigern.
Chirurg-Krankenschwester-Prinzip
Das Chirurg-Krankenschwester-Prinzip, auch bekannt als das "Doctor Nurse Principle", zielt darauf ab, den wertschöpfenden Mitarbeiter (Chirurgen) effizient zu unterstützen. Dies geschieht durch die logistische Unterstützung seitens des Pflegepersonals (Krankenschwester), welches dem Chirurgen das benötigte Material und Werkzeug bereitstellt. Dadurch wird sichergestellt, dass der Chirurg seine Hauptaufgabe ohne Unterbrechungen durch Nebentätigkeiten ausführen kann.
Dieses Prinzip ist essentiell, um die Arbeitsabläufe zu optimieren. Indem die Krankenschwester die Verantwortung für die Materialbereitstellung übernimmt, kann der Chirurg sich vollständig auf seine fachliche Tätigkeit konzentrieren. Dies führt nicht nur zu einer erhöhten Effizienz und Produktivität, sondern auch zu einer Verbesserung der Versorgung und –sicherheit bei der Materialbereitstellung.
Das Chirurg-Krankenschwester-Prinzip demonstriert die Bedeutung einer gut koordinierten Zusammenarbeit in anspruchsvollen Umgebungen und verdeutlicht, wie die klare Aufgabenteilung zur Steigerung der Gesamtleistung beitragen kann.
Glossar D
Durchlaufzeit
Die Durchlaufzeit, auch als Durchlaufzeit (DLZ) bekannt, stellt im Lean Management eine zentrale Kennzahl dar. Sie korreliert direkt mit dem Ausmaß von > Überproduktion und > Beständen im Wertstrom. Die Durchlaufzeit definiert die benötigte Zeit für ein Bauteil, um entweder den gesamten Prozessablauf (vom Anfang bis zur Endmontage) oder abgegrenzte, klar erkennbare Abschnitte der Prozesskette zu durchlaufen.
Des Weiteren wird der Begriff "Lead Time" verwendet, der die Durchlaufzeit des Auftragsabwicklungsprozesses inklusive sämtlicher Beschaffungs- und Distributionsprozesse beschreibt.
Die Berechnung der Durchlaufzeit gestaltet sich wie folgt:
- In der Serienfertigung: Summe der Bearbeitungszeiten + Summe der Transportzeiten + Summe der Wartezeiten.
- In der Einzelfertigung: Die Zeit vom Auftragseingang bis zur Inbetriebnahme.
Die Durchlaufzeit spielt eine grundlegende Rolle bei der Identifizierung von Engpässen, der Verschwendungsminderung und der Prozessoptimierung. Durch ihre Betrachtung lassen sich potenzielle Effizienzsteigerungen erkennen und gezielte Maßnahmen zur Verbesserung ableiten.
Glossar E
EKUV-Methode ECRS Method
Die EKUV-Methode widmet sich nicht nur dem Rüstprozess, sondern betrachtet auch allgemeine Arbeitsabläufe systematisch. Ihr Hauptziel ist es, Arbeitsabläufe zu analysieren und Schritte zu eliminieren, zu kombinieren, umzustrukturieren und/oder zu vereinfachen, um Effizienzsteigerungen zu erzielen.
EMIPS-Methode EMIPS Method
EMIPS = "Eliminieren, Minimieren, Integrieren, Parallelisieren, Synchronisieren" Die EMIPS-Methode stellt ein Werkzeug zur Prozessverbesserung dar. Sie zielt darauf ab, Prozesse oder spezifische Prozessschritte systematisch zu analysieren und potenzielle Ansätze zur Optimierung zu identifizieren. Durch die Anwendung der EMIPS-Methodik können Schwachstellen erkannt und Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz gezielt ergriffen werden.
Ergonomie (Ergonomics)
Die wissenschaftliche Gestaltung von Arbeitsplätzen, Werkzeugen und Abläufen, um die physische und psychische Gesundheit der Mitarbeiter zu schützen und zu fördern. Ergonomie zielt darauf ab, die Arbeitsumgebung an die Bedürfnisse und Fähigkeiten der Menschen anzupassen.
Ergonomischer Arbeitsplatz
Ein ergonomischer Arbeitsplatz ist ein effektives Arbeitssystem, das die individuellen ergonomischen Bedürfnisse berücksichtigt. Hierbei fließen Faktoren wie die Körpergröße des Mitarbeiters, die Reichweite der Griffe und die Bewegungsabläufe ein. Dabei wird angestrebt, unnötige Körperdrehungen oder Bücken zu minimieren und eine komfortable, gesundheitsfördernde Umgebung zu schaffen.
Erweitertes Signal-Kanban
In der erweiterten Signal-Kanban-Methode verfügt jeder Behälter über eine entsprechende Kanban-Karte. Bei der Entnahme von Material wird das zugehörige Kanban-Signal zur Quelle zurückgeschickt und in das Kanban-Board eingefügt.
Das Kanban-Board spiegelt den genauen Umlaufbestand wider und visualisiert dadurch das Ausmaß der Überproduktion sowohl an der Quelle als auch an der Senke. Anhand der Verteilung der Karten in den verschiedenen Farbzonen lässt sich unmittelbar auf den Bedarf für den nächsten notwendigen Rüstvorgang schließen.
Diese erweiterte Signal-Kanban-Methode optimiert den Materialfluss und trägt zur Verschwendungsminderung bei, indem sie eine genauere Kontrolle über den Bestand und die Produktionsabläufe ermöglicht. Dieses System unterstützt eine effiziente Ressourcennutzung und verbessert die Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde Anforderungen.
Glossar F
FIFO - First In First Out
FIFO ist ein grundlegendes Lagerungs- und Entnahmekonzept. Es besagt, dass diejenigen Teile, die zuerst eingelagert wurden, auch zuerst entnommen werden. Dieses Prinzip zielt darauf ab, eine zeitliche Reihenfolge in der Lagerhaltung und Materialentnahme zu gewährleisten. Indem ältere Bestände vor neuen verwendet werden, wird die Vermeidung von Lagerverfall, die Reduzierung von Bestandsrisiken und eine verbesserte Lagerrotation unterstützt. Die Anwendung des FIFO-Prinzips trägt zur Gewährleistung der Qualität und der Minimierung von Verlusten bei. Es findet breite Anwendung in verschiedenen Branchen, insbesondere im Lager- und Bestandsmanagement.
Fischgrätprinzip
Das Fischgrätprinzip, auch bekannt als das "Fishbone principle," bezeichnet eine Methode, bei der mehrere Nebenprozessketten mit dem Hauptstrom verbunden sind und diesen synchron versorgen. Dieses Konzept zielt darauf ab, die Prozessabläufe in einem systematischen und effizienten Muster zu strukturieren, um eine reibungslose Koordination und eine optimierte Materialversorgung sicherzustellen. Indem verschiedene Abzweigungen harmonisch in den Hauptfluss integriert werden, wird eine bessere Anpassungsfähigkeit an Veränderungen, eine Reduzierung von Engpässen und eine Steigerung der Gesamteffizienz angestrebt. Das Fischgrätprinzip findet Anwendung in verschiedenen Industriebereichen, um komplexe Produktionsabläufe zu rationalisieren und die Gesamtleistung zu verbessern.
FMEA - Fehlermöglichkeits- und Auswirkungsanalyse
Die Abkürzung FMEA steht für "Failure Mode & Effects Analysis," was ins Deutsche übersetzt "Fehlermöglichkeits- und Einfluss- oder Auswirkungsanalyse" bedeutet. Die FMEA ist eine analytische Methode im Bereich der Zuverlässigkeitstechnik, die darauf abzielt, potenzielle Schwachstellen zu identifizieren und zu bewerten. Innerhalb des Qualitäts- und Sicherheitsmanagements wird die FMEA präventiv eingesetzt, um Fehler zu vermeiden und die technische Zuverlässigkeit zu erhöhen.
Die FMEA-Methode umfasst die systematische Untersuchung von möglichen Fehlern, deren Auswirkungen und Ursachen. Hierbei werden verschiedene Faktoren wie die Wahrscheinlichkeit des Auftretens, die Schwere der Auswirkungen und die Erkennbarkeit der Fehler berücksichtigt. Dies ermöglicht es, Risiken zu bewerten und prioritäre Maßnahmen zur Fehlervermeidung oder -minimierung zu definieren.
Die Anwendung der FMEA erstreckt sich über eine Vielzahl von Branchen und Anwendungsfeldern. Sie unterstützt dabei nicht nur die Qualitätssicherung von Produkten und Dienstleistungen, sondern auch die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen und die Steigerung der Gesamtleistung.
Glossar G
Gemba
Gemba bezieht sich auf den tatsächlichen Arbeitsplatz oder Ort, an dem der Wert geschaffen wird. Regelmäßige Gemba-Besuche sind wichtig, um Probleme vor Ort zu identifizieren, den Arbeitsprozess zu verstehen und direktes Feedback von Mitarbeitern zu erhalten.
Glossar H
Hancho | Japanisch für "Gruppenleiter"
Der Hancho repräsentiert die erste Führungsebene innerhalb der Lean Organisation. Als kompetente Führungskraft (im Japanischen "chô" genannt) überwacht er einen Abschnitt der Prozesskette (bekannt als "han" im Japanischen), der in der Regel aus fünf bis sieben Mitarbeitern besteht. Der Hancho beherrscht sämtliche Abläufe innerhalb seines Zuständigkeitsbereichs, erhält im Vergleich zu den normalen Produktionsmitarbeitern eine leicht höhere Vergütung (5 bis 10 %) und wird vom Unternehmen persönlich ausgewählt und eingesetzt.
Die Aufgaben des Hancho sind vielfältig und beinhalten unter anderem das Erkennen und Bewältigen von Abweichungen, die Sicherstellung der Produktionsfähigkeit, die Förderung standardisierter Arbeitsabläufe sowie die fortlaufende Verbesserung von Prozessen. In seiner Rolle als Hancho ist er dafür verantwortlich, den reibungslosen Ablauf der Operationen zu gewährleisten, Anomalien zu identifizieren und zu lösen, sowie die Effizienz der Produktionsprozesse aufrechtzuerhalten.
Der Hancho repräsentiert die erste Führungsebene innerhalb der Lean Organisation. Als kompetente Führungskraft (im Japanischen "chô" genannt) überwacht er einen Abschnitt der Prozesskette (bekannt als "han" im Japanischen), der in der Regel aus fünf bis sieben Mitarbeitern besteht. Der Hancho beherrscht sämtliche Abläufe innerhalb seines Zuständigkeitsbereichs, erhält im Vergleich zu den normalen Produktionsmitarbeitern eine leicht höhere Vergütung (5 bis 10 %) und wird vom Unternehmen persönlich ausgewählt und eingesetzt.
Die Aufgaben des Hancho sind vielfältig und beinhalten unter anderem das Erkennen und Bewältigen von Abweichungen, die Sicherstellung der Produktionsfähigkeit, die Förderung standardisierter Arbeitsabläufe sowie die fortlaufende Verbesserung von Prozessen. In seiner Rolle als Hancho ist er dafür verantwortlich, den reibungslosen Ablauf der Operationen zu gewährleisten, Anomalien zu identifizieren und zu lösen, sowie die Effizienz der Produktionsprozesse aufrechtzuerhalten.
Darüber hinaus spielt der Hancho eine entscheidende Rolle bei der Kultivierung einer Kultur der standardisierten Arbeitspraktiken, der Förderung von Zusammenarbeit und der Steigerung der Gesamtproduktivität des Teams. Durch die Umsetzung von Lean-Prinzipien wie Effizienz, Qualität und kontinuierlicher Verbesserung leistet der Hancho einen maßgeblichen Beitrag zur Optimierung der Organisation und zur Förderung einer Kultur der Exzellenz.
Heijunka | Japanisch für "Nivellieren und Glätten"
Heijunka bezeichnet die Methode des Nivellierens und Glättens in der Produktion. Durch das gleichmäßige Verteilen von Produktionsbedarfen entstehen regelmäßige Abläufe, was zur Reduktion von Verschwendung führt. Dieser Prozess wandelt unregelmäßige Auftragseingänge in ausgeglichene Produktionsmengen um.
Auf Grundlage dieser nivellierten Produktionsmengen wird ein Produktionsmuster festgelegt, das eine gleichbleibende Reihenfolge und minimale Losgrößen gewährleistet (das sogenannte "Glätten"). Das Heijunka-Board visualisiert dieses festgelegte Produktionsmuster und erleichtert die Planung und Steuerung des Produktionsprozesses.
Heijunka ermöglicht eine harmonische und synchronisierte Produktion mit minimalem Steuerungsaufwand. Indem Schwankungen ausgeglichen werden, kann die Produktion auf Schwankungen in der Nachfrage flexibel reagieren. Dies führt zu einer verbesserten Ressourcenauslastung, einer geringeren Verschwendung und einer höheren Effizienz im Produktionsprozess.
Hoshin Kanri | aus dem Japanischen übersetzt als „Kompassmanagement“
Hoshin Kanri legt seinen Fokus auf die Lenkung und Förderung der Mitarbeiter in Richtung einer gemeinsamen Vision. Dieses Konzept schafft eine klare Verbindung zwischen der Vision, den Zielen, den Projekten und den Erfolgsfaktoren mithilfe von Instrumenten und Formularen. Eine essenzielle Komponente ist dabei die X-Matrix, die als Werkzeug dient, um Durchbruchziele, Jahresziele, Verbesserungsprojekte und Erfolgsfaktoren miteinander zu verknüpfen.
Die Integration sämtlicher Führungsebenen über sämtliche Unternehmensbereiche hinweg spielt eine zentrale Rolle bei der Ausrichtung des Unternehmens und ist ein fundamentaler Aspekt von Hoshin Kanri. Das Management vereint sich in Bezug auf das Ziel und den gemeinsamen Weg (horizontale Ausrichtung) und vermittelt kohärent und einheitlich in der Organisation. Eine uneingeschränkte Entfaltung der Wirkung von Hoshin Kanri innerhalb der Organisation erfolgt ausschließlich durch zielkonfliktfreie Botschaften in der Strategie (vertikale Ausrichtung).
Glossar I
Idealzustand
Der Idealzustand in der Welt von Lean repräsentiert vollkommen verschwendungsfreie Prozesse. Wenn keine offensichtlichen oder verdeckten Verschwendungen mehr vorhanden sind, besteht der Prozess zu 100 % aus Wertschöpfung.
Bei der Entwicklung eines Idealzustands für einen Wertstrom oder Prozess ist das Team dazu herausgefordert, über die derzeit bestehenden Grenzen hinauszudenken. Dies führt oft zu Ideen, die über die bloße Reduzierung von Verschwendung hinausgehen, im Vergleich zu dem Fall, wenn sich das Team lediglich mit dem nächsten angestrebten Zustand auseinandersetzen würde. Der Ist-Zustand oder der tatsächliche Zustand ist derjenige Zustand, der dem Idealzustand am nächsten kommt und praktisch erreichbar ist.
Industrial Engineering
Bezeichnung für spezielle Methoden und Instrumente sowie für ein wichtiges betriebliches Aufgabengebiet. Industrial Engineering gehört zu den REFA-Kernkompetenzen und
- zielt auf eine hohe Produktivität der Führungs-, Leistungs- und Unterstützungsprozesse des Unternehmens,
- entwickelt entsprechende Ziele und Standards,
- nutzt ein breites Spektrum von Methoden, basierend auf ingenieurwissenschaftlichen, arbeitswissenschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen und Grundlagen und
- sichert nachhaltige Unternehmenserfolge. REFA Suisse bietet entsprechende Ausbildungen an.
Glossar J
Just-in-time
JIT ist ein Prinzip, das darauf abzielt, das richtige Teil in der richtigen Qualität, zur exakten Zeit, in der passenden Menge und am korrekten Ort bereitzustellen (5-R). Dieses Konzept zielt darauf ab, Verschwendung zu minimieren, Lagerbestände zu reduzieren und den Produktionsprozess effizienter zu gestalten. Indem Materialien und Komponenten nur dann geliefert werden, wenn sie gebraucht werden, können Unternehmen flexibler auf Nachfrageänderungen reagieren und gleichzeitig Kosten senken. JIT erfordert eine präzise Planung, Koordination und enge Zusammenarbeit entlang der Lieferkette, um eine reibungslose und erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten.
Jidoka
Jidoka, auch als "Autonomation" bekannt, bezieht sich auf die automatische Erkennung von Fehlern in einem Prozess. Dies ermöglicht eine frühzeitige Fehlerbehebung und verhindert die Herstellung fehlerhafter Produkte.
Glossar K
Kaikaku | aus dem Japanischen übersetzt als „Reform“
Kaikaku bezeichnet eine radikale Verbesserung eines Arbeitsablaufs oder Geschäftsprozesses, die in der Regel in einem bedeutenden Schritt umgesetzt wird. Im Vergleich zu Kaizen erstreckt sich der Anwendungsbereich von Kaikaku auf größere Bereiche.
Diese Reform strebt an, grundlegende Veränderungen herbeizuführen, die einen spürbaren Unterschied in der Effizienz, Qualität oder Produktivität bewirken. Anders als schrittweise, inkrementelle Verbesserungen im Rahmen von Kaizen, beinhaltet Kaikaku oft tiefgreifende Veränderungen und Innovationen, die einen disruptiven Einfluss auf bestehende Prozesse haben können. Es erfordert eine sorgfältige Planung, eine klare Vision und die Bereitschaft, etablierte Denkmuster in Frage zu stellen.
Kaizen aus dem Japanischen übersetzt als „Änderung“ (Kai) und „gut“ (Zen)
Kaizen repräsentiert im Allgemeinen das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung (KVP) in kleinen Schritten. Dieses Prinzip zielt darauf ab, stetig und inkrementell Verbesserungen in Prozessen, Produkten und Arbeitsweisen zu erreichen, um letztendlich eine gesteigerte Effizienz, Qualität und Wertschöpfung zu erzielen.
Im Herzen von Kaizen liegt die Idee, dass selbst geringfügige Anpassungen und Innovationen, wenn kontinuierlich umgesetzt, im Laufe der Zeit bedeutende positive Auswirkungen haben können. Dieses Konzept betont die Beteiligung aller Mitarbeiter auf allen Ebenen eines Unternehmens, um ihr Fachwissen und ihre Kreativität zur Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten einzusetzen.
Die Essenz von Kaizen ist es, eine Kultur der fortwährenden Lernbereitschaft und des offenen Austauschs zu fördern, um eine nachhaltige Entwicklung und Steigerung der Leistungsfähigkeit zu gewährleisten.
Kanban Übersetzt aus dem Japanischen als "Schild, Hinweisschild, Bestelltafel, Bestellkarte"
Die Steuerung des Materialnachschubs kann durch die Verwendung von Karten (Kanbans) nach dem Pull-Prinzip erfolgen, das sich am tatsächlichen Verbrauch orientiert. Ein Kanban fungiert als Informationsträger für das Teil, die Menge und die Quelle/Ziel und signalisiert gemäß dem Leitmotiv "Wenn etwas weg ist, muss etwas hinzugefügt werden!", wann der kritische Materialbestand erreicht ist und neues Material angefordert werden sollte.
Die Kanban-Karte ersetzt den herkömmlichen Produktions- oder Transportauftrag. Das Kanban-System gewährleistet einen reibungslosen Arbeitsprozess mit minimaler Überproduktion und Lagerbestand. Diese Methode ermöglicht Anpassungsfähigkeit, Reaktionsfreudigkeit und kontinuierliche Verbesserungen in allen Unternehmensbereichen, von der Verwaltung bis zur Fertigung. Durch den Fokus auf Effizienz und Ressourcenminimierung trägt die Kanban-Methode zur Optimierung von Abläufen und zur Reduzierung von Verschwendung bei.
Kata | Übersetzt aus dem Japanischen als „Routine“ oder „Weg zu denken und zu handeln“
Der Begriff Kata entstammt dem japanischen Kampfsport und repräsentiert eine Form von Trockenübung. Durch die standardisierte Form und vordefinierte Abfolge der Bewegungen wird der Ablauf im Kampf geübt. Dies ermöglicht es dem Kämpfer, im realen Kampfinstinktiv die entsprechenden Bewegungsabläufe abzurufen.
Die angeleitete und routinierte Herangehensweise zur Durchführung von Verbesserungen im eigenen Arbeitsbereich soll die Mitarbeiter dazu ermutigen, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) intrinsisch voranzutreiben. Hierbei begleitet der Mentor den Mentee, wobei Verbesserungsroutine und Mentoring-Routine in Wechselwirkung treten.
Die Verbesserungsroutine (Kata) setzt sich aus vier Schritten zusammen:
- Verstehen der Richtung
- Erfassen des Ist-Zustands
- Festlegen des Ziel-Zustands
- Durchführen von PDCA-Experimenten (Plan-Do-Check-Act) im PDCA-Zyklus.
KPI Key Performance Indicator engl. für „Leistungskennzahl“
Ein „Key Performance Indicator“ (Leistungskennzahl) ist ein maßgeblicher Indikator, anhand dessen der Fortschritt oder die Erfüllung wichtiger Ziele innerhalb einer Organisation gemessen werden kann. Zum Beispiel könnte dies die Erhöhung des EBIT um 15 % sein. Wichtig dabei ist, dass KPIs nicht mit den Erfolgsfaktoren verwechselt werden, die im Kontext von Hoshin Kanri im zweiten Kennzahlenkreislauf dazu dienen, den Zusammenhang zwischen eigenem Handeln und der Kennzahl auf der nächsthöheren Ebene transparent zu machen. Diese Faktoren verdeutlichen, wie das individuelle Engagement zur Erreichung der übergeordneten Ziele beiträgt.
Kundentakt
Der Kundentakt bildet die Grundlage für einen gleichmäßigen Produktionsrhythmus. Die Zykluszeiten sämtlicher Fertigungsschritte werden entsprechend dem Kundentakt synchronisiert.
Um den Kundentakt zu berechnen, wird die verfügbare Nettoarbeitszeit durch den Kundenbedarf in der jeweiligen Zeitspanne dividiert. Der Kundenbedarf repräsentiert dabei die Anzahl der Endprodukte, die der Kunde pro Einheit Zeit benötigt. Der Kundentakt ermöglicht eine effiziente und abgestimmte Produktion, die darauf ausgerichtet ist, die Bedürfnisse des Kunden in einem stetigen und effektiven Fluss zu erfüllen.
KVP | Kontinuierlicher Verbesserungsprozess CIP
Kontinuierliche Verbesserungen im Unternehmen erstrecken sich über verschiedene Ebenen und erfordern daher vielfältige Plattformen.
Wir unterscheiden hierbei:
- Mitarbeiter-KVP: Für alltägliche Probleme und Ideen auf Mitarbeiterebene, um kleine Veränderungen anzustoßen.
- Das 12-Wochen-Projekt: Zur Umsetzung von "mittelgroßen" Verbesserungen, die innerhalb von maximal 12 Wochen realisierbar sind und in Workshops erarbeitet und umgesetzt werden.
- Großprojekte: Für tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen, die mehr als 6 Monate dauern und ein umfassendes Kosten-, Zeit- und Ressourcenmanagement erfordern.
Durch die Anwendung dieser verschiedenen Ansätze für kontinuierliche Verbesserungen kann das Unternehmen effektiv auf unterschiedlichen Ebenen Innovationen vorantreiben und positive Veränderungen erreichen.
Glossar L
Lean Administration
Lean Administration bezieht sich auf die Anwendung von Lean-Prinzipien auf administrative Prozesse, um Verschwendung zu minimieren und Effizienz zu maximieren. Ziel ist es, Büroabläufe genauso schlank und wertschöpfend zu gestalten wie in der Produktion.
Lean Management
Lean Management ist eine Managementphilosophie, die darauf abzielt, Verschwendung zu minimieren und Wert für den Kunden zu maximieren. Durch kontinuierliche Verbesserung, Teamarbeit und Einbeziehung der Mitarbeiter strebt Lean Management nach Effizienzsteigerung und Qualitätsverbesserung.
Leistungsgrad
Leistungszahlen
Messbare Kennzahlen, die die Arbeitsleistung, Produktivität und Effizienz in verschiedenen Arbeitsprozessen quantifizieren. Sie dienen der Bewertung, Überwachung und Optimierung von Arbeitsabläufen.
Leuchtturm-Projekt
Der Begriff "Leuchtturm" bezieht sich auf den Teilbereich eines Unternehmens, in dem Prozesse und Strukturen optimal dem Idealzustand angenähert sind. Als öffentlichkeitswirksames Vorzeigeprojekt übernimmt dieser Bereich die Rolle eines Vorbilds für die unternehmensweite Implementierung. Er setzt die Richtung, demonstriert, was machbar ist, und fungiert somit als Grundlage für einen erfolgreichen flächendeckenden Einsatz. Dieses Projekt zeigt den Weg und bildet das Fundament für eine gelungene Ausbreitung und Anwendung.
Liegezeit
Die Liegezeit ist die Zeitspanne, in der sich Material in einem Lager befindet und darauf wartet, im Prozess verwendet zu werden. Eine effiziente Lagerverwaltung und Prozessoptimierung sind entscheidend, um die Liegezeiten zu minimieren und den reibungslosen Fluss von Materialien durch den Ablauf sicherzustellen.
Linienfertigung
In der Linienfertigung sind die Fertigungseinrichtungen oder Anlagen wertstromorientiert angeordnet und durch einfache Transporteinrichtungen miteinander verbunden. Ein weiteres Merkmal einer effizienten Linienfertigung ist die Spezialisierung der Maschinen auf wenige Arbeitsgänge, häufig nur auf einen einzigen. Ziel ist es, mit minimalem Aufwand jede einzelne Arbeitsetappe durchführen zu können, indem das Equipment angemessen dimensioniert ist (right-sized equipment). Dies ermöglicht eine optimierte Durchlaufzeit und Ressourcennutzung in der Produktion.
Low Cost Intelligent Autonomation engl. für „Intelligente Einfach-Autonomation“
LCIA steht für die Automatisierung manueller Tätigkeiten mithilfe einfacher Mittel und Eigenbau. Manuelle Aufgaben werden in mehreren Schritten erleichtert und anschließend standardisiert. Die LCIA-Vorrichtung ist so konzipiert, dass sie im Falle eines Fehlers stoppt und die Weiterverarbeitung des fehlerhaften Werkstücks verhindert. Bei der Implementierung von LCIA müssen maschinelle und manuelle Arbeitsschritte voneinander getrennt werden.
LCIA findet hauptsächlich Anwendung in den Bereichen Montage, mechanische Bearbeitung und innerbetrieblicher Transport. Diese Herangehensweise zielt darauf ab, Effizienz und Qualität durch die Automatisierung einfacher Prozesse zu steigern, wobei eine kostengünstige und eigenentwickelte Lösung bevorzugt wird.
Glossar M
Maschinenzykluszeit
Die Maschinenzykluszeit umfasst die Zeit, die eine Maschine zur Herstellung einer Einheit benötigt, inklusive des Lade- und Entladevorgangs. Eine optimale Maschinenzykluszeit ist entscheidend, um die Effizienz der Produktion zu steigern und sicherzustellen, dass der Arbeitsablauf reibungslos verläuft.
Methodenzeitstudie
Eine gründliche Analyse, um die effizienteste Arbeitsmethode zu ermitteln und die erforderliche Zeit für die Aufgabendurchführung festzulegen. Diese Methode basiert auf der Beobachtung, Aufnahme und Kombination von Bewegungszeiten und Arbeitsabläufen.
Mizusumashi Übersetzt aus dem Japanischen als "Wasserläufer" oder "Käfer"
Der Mizusumashi ist der Mitarbeiter, der für die kontinuierliche Materialversorgung der Produktionslinien verantwortlich ist. In Anlehnung an die Bewegung eines Wasserläufers oder Käfers sorgt dieser Mitarbeiter dafür, dass Materialien effizient und reibungslos von einem Punkt zum anderen transportiert werden, um den Produktionsprozess störungsfrei aufrechtzuerhalten. Durch diese gezielte Materialversorgung wird eine optimale Auslastung der Fertigungslinien gewährleistet und Engpässe vermieden.
MTM Methods Time Measurement engl. für „Arbeitsablaufzeitanalyse“
MTM ist ein bewährtes Verfahren zur detaillierten Analyse von Arbeitsabläufen und zur Ermittlung von Plan- und Vorgabezeiten. Diese Methode hilft, Arbeitsprozesse effizient zu gestalten und genaue Zeitvorgaben zu ermitteln, die für die Ausführung einzelner Aufgaben benötigt werden.
Bei der Anwendung von MTM werden sämtliche Handlungen, die von Menschen ausgeführt werden, auf bestimmte grundlegende Bewegungen zurückgeführt, für die bereits bekannte Zeiten existieren. Durch die Kombination dieser Zeitbausteine wird die Vorgabezeit für den gesamten Arbeitsprozess ermittelt. MTM ist ein wertvolles Instrument zur Prozessoptimierung und trägt dazu bei, die Produktivität zu steigern und Arbeitsabläufe effektiver zu gestalten.
Muda Übersetzt aus dem Japanischen als "Verschwendung"
Muda bezieht sich auf sämtliche Prozesse innerhalb der Produktentwicklung, die nicht zur Steigerung des Produktwerts beitragen.
Es gibt definiertermaßen sieben Arten von Verschwendung:
- Überproduktion
- Lagerbestände
- Ausschuss
- Überbearbeitung (overprocessing)
- Transport
- Bewegung
- Wartezeit
Das Erkennen und Eliminieren dieser Verschwendungsarten ist ein zentrales Ziel im Rahmen der Prozessoptimierung, um die Effizienz zu steigern und den Wertfluss kontinuierlich zu verbessern.
Multimomentaufnahme
Eine Methode zur detaillierten Aufnahme von Arbeitszeiten, bei der Zeitaufnahmen zu unterschiedlichen Zeitpunkten erfolgen. Dies ermöglicht eine genauere Erfassung von Unterbrechungen, Pausen und Wechseln zwischen Aufgaben.
Glossar N
Nivellierung
Nivellierung ist ein integraler Bestandteil von Heijunka. Dabei werden die Kundenanforderungen für jede Zeiteinheit (z. B. Schicht oder Tag) in gleich große Mengen aufgeteilt. Dies ermöglicht eine Produktion in konsistenten Mengen, die dem Durchschnittsbedarf entsprechen und so in den Produktionsprozess integriert werden.
Falls der tatsächliche Kundenbedarf von der nivellierten Menge abweicht, werden diese Abweichungen durch einen Fertigwarensupermarkt ausgeglichen. Eine gleichmäßige Aufteilung der Bedarfe (Nivellierung) bildet die Grundlage für das Ausgleichen der Produktionsschwankungen. Das ideale Ziel ist die Synchronisierung von Lieferant und Kunde, um eine reibungslose und bedarfsgerechte Produktion zu gewährleisten.
Nordstern
In der Welt des Lean steht der Nordstern symbolisch für die Perfektion: prozesslose Prozesse. Der Begriff lehnt sich an den "Nordstern" oder den Polarstern an. Dieser befindet sich etwa 0,7° vom nördlichen Himmelspol entfernt und ist das ganze Jahr über auf der Nordhalbkugel der Erde sichtbar.
Aufgrund seiner Nähe zum Himmelspol wird er seit Langem als Orientierungs- und Navigationshilfe genutzt. Mit ihm kann ein Kompass überprüft oder in der Schifffahrt der Kurs eines Schiffs bestimmt werden. Für Beobachter ohne Fernrohr scheint er das ganze Jahr über an derselben Stelle zu stehen; seine Position am Himmel entspricht in etwa dem nördlichen Breitengrad, an dem sich der Beobachter befindet.
Die Welt des Lean verwendet diesen Begriff als Sinnbild für den idealen Zustand, der unveränderlich ist und sozusagen immer "an derselben Stelle steht". Der Nordstern repräsentiert das ultimative Ziel verschwendungsfreier Prozesse.
Null-Fehler-Prinzip
Das Null-Fehler-Prinzip bildet eine fundamentale Säule im Lean Management. Drei grundlegende Regeln bilden das Kernstück dieses Prinzips:
- Akzeptiere keine defekten Teile.
- Vermeide das Entstehen von Fehlern.
- Leite keine defekten Teile weiter.
Das Null-Fehler-Prinzip zielt darauf ab, robuste Prozesse zu etablieren und bildet somit die Basis für drei weitere Schlüsselmerkmale im Lean Management: Fluss, Rhythmus und Sog. Indem das Prinzip der Null-Fehler-Kultur eingehalten wird, wird nicht nur die Qualität verbessert, sondern auch die Effizienz gesteigert und Verschwendung reduziert. Dies trägt letztendlich zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Arbeitsabläufe bei und fördert eine Kultur der Exzellenz und Perfektion.
Glossar O
OEE (Overall Equipment Efficiency)
OEE (Gesamtanlageneffektivität) ist eine Kennzahl zur Bewertung der Effizienz einer Produktionsanlage. Sie berücksichtigt die tatsächliche Produktionszeit im Verhältnis zur maximal möglichen Zeit und gibt Aufschluss über Produktivität, Verfügbarkeit und Qualität.
Ordnung & Sauberkeit (O&S)
Sauber organisierte und aufgeräumte Arbeitsbereiche sind ein entscheidender Faktor zur Reduzierung von Verschwendung durch Suchzeiten (Bewegung) und zur Förderung des visuellen Managements. Sie ermöglichen auch eine leichtere Erkennung und Behebung von Abweichungen von Standards. Mangelnde Ordnung und insbesondere Unsauberkeit können zu fehlerhaften Prozessen führen. Die Anwendung der 5S-Methode (Sortieren, Setzen in Ordnung, Säubern, Standardisieren, Selbstdisziplin) trägt zur kontinuierlichen Verbesserung von Ordnung und Sauberkeit bei.
Effiziente Ordnung und Sauberkeit sind nicht nur ästhetische Aspekte, sondern sie spielen eine zentrale Rolle bei der Sicherstellung reibungsloser und qualitativ hochwertiger Arbeitsprozesse. Sie fördern die Identifizierung von Problemen und ermöglichen schnelle Lösungen, was wiederum zur Steigerung der Produktivität und Qualität beiträgt.
One-Piece-Flow
Der Begriff "One-Piece-Flow" steht für die Reduzierung der Durchlaufzeit durch eine optimierte Fertigung im Fluss. In einem auf One-Piece-Flow ausgerichteten Prozessablauf werden Teile von einer Maschine zur nächsten ohne Zwischenlagerung weitergegeben. Die Durchlaufzeit ist minimal, wenn immer nur ein Teil zur Bearbeitung weitergeleitet wird. Dieses Konzept ist vor allem in eng miteinander verknüpften Arbeitssystemen realisierbar.
Die Umstellung auf One-Piece-Flow erfordert reibungslose Prozesse und kann nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn ausreichend Kapazitäten zur Verfügung stehen. Dieses Konzept ermöglicht eine effiziente Produktion mit minimierter Durchlaufzeit und trägt dazu bei, Engpässe und unnötige Wartezeiten zu reduzieren. Durch die Vermeidung von Lagerhaltung und die kontinuierliche Bearbeitung einzelner Teile wird die Produktivität gesteigert und ein effektiver Wertstrom geschaffen.
OTED One-Touch Exchange of Die (engl. für „Werkzeugwechsel)
Die OTED-Methode, auch bekannt als "One-Touch Exchange of Die", bezieht sich auf die Optimierung des Rüstvorgangs, sodass er mit einem einzigen Arbeitsschritt durchgeführt werden kann. Dieser Ansatz zielt darauf ab, die Effizienz und Schnelligkeit des Werkzeugwechsels zu maximieren, um die Stillstandszeiten zu minimieren und die Produktionsflexibilität zu erhöhen.
Indem der Werkzeugwechsel auf einen einzigen Berührungspunkt reduziert wird, wird der Prozess beschleunigt und die Notwendigkeit aufwendiger und zeitraubender Rüstschritte eliminiert. Die OTED-Methode fördert somit eine agile Produktion, in der die Umrüstzeiten auf ein Minimum reduziert werden und die Maschinen schnell auf neue Aufträge oder Produktvarianten eingestellt werden können. Dies trägt zur Steigerung der Gesamteffizienz der Produktion und zur Verbesserung der Reaktionsfähigkeit auf Kundenanforderungen bei.
Glossar P
PDCA-Zyklus
Der PDCA-Zyklus, ursprünglich von Walter Shewhart vorgeschlagen und später von William Deming weiterentwickelt, besteht aus vier grundlegenden Phasen:
- Plan – Planungsphase
- Do – Umsetzungsphase
- Check – Überprüfungsphase
- Act – Handlungsphase
Der PDCA-Kreislauf wird üblicherweise wiederholt durchlaufen, um kontinuierliche Verbesserung zu erreichen. Jede Phase zielt darauf ab, einen systematischen Ansatz für Problemlösung, Implementierung, Überwachung und Standardisierung sicherzustellen. Dieser Zyklus ermöglicht es, Prozesse stetig zu optimieren und Ergebnisse zu verbessern.
Personalbedarf
Bezeichnet den zur Ausführung von Aufgaben erforderlichen Bedarf an Beschäftigten in qualitativer und quantitativer Hinsicht und ist Bestandteil der Kapazität. Der qualitative Personalbedarf kennzeichnet die Ansprüche an das Leistungsvermögen der Beschäftigten, z. B. Qualifikation, Kenntnisse, Einsetzbarkeit. Die entsprechenden Anforderungen resultieren aus der Arbeitsbewertung. Der quantitative Personalbedarf bestimmt die Anzahl der erforderlichen Beschäftigten in Abhängigkeit vom Aufwand für die auszuführenden Aufgaben sowie von der Einsatzzeit (Vollzeit, Teilzeit) unter Berücksichtigung z. B. von Urlaub. Der Arbeitsaufwand kann mit dem REFA-Instrumentarium ermittelt werden
Planzeit
Poka Yoke
Poka Yoke, was aus dem Japanischen übersetzt "Vermeiden unbeabsichtigter Fehler" bedeutet, dient dazu, unbeabsichtigte Fehler zu verhindern. Dabei geht es um die Implementierung einfacher fehlersichernder Mechanismen, um konsequent falsche Montagen, Verwechslungen oder die Weitergabe defekter Teile zu vermeiden. Da stabile und hochqualitative Prozesse lange vor der Produktionsphase beginnen, kann die Qualität bereits in der Konstruktions- und Planungsphase durch einfache Poka-Yoke-Maßnahmen präventiv gesichert werden.
Poka Yoke wird eingesetzt, um Folgendes zu verhindern:
- Auslassen oder Vergessen von Arbeitsschritten
- Bearbeitungs- oder Bedienungsfehler
- Falsche oder fehlende Teile
- Einrichtungs- oder Einstellfehler
Durch die Integration von Poka Yoke verbessern Unternehmen ihre Qualitätssicherung und minimieren das Auftreten von Fehlern, was zu effizienteren und zuverlässigeren Produktionsprozessen beiträgt.
Potenzialanalyse
Eine Potenzialanalyse ist eine systematische Untersuchung von Fähigkeiten, Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten bei Personen, Mitarbeitern, Abteilungen oder ganzen Unternehmen, um ungenutzte Potenziale zu entdecken und fundierte Entscheidungen für die Zukunft zu treffen, sei es in der Personalentwicklung, Berufsorientierung oder strategischen Planung. Sie hilft, Talente zu erkennen, Karrierewege zu planen und Prozesse zu optimieren, indem sie verborgene Talente sichtbar macht und mit konkreten Weiterbildungs- oder Entwicklungsmaßnahmen verknüpft.
PPM
Parts per Million engl. für „Teile pro Million“
Die PPM, oder Teile pro Million, ist eine Kennzahl, die die Anzahl der fehlerhaften Teile in einer Million produzierter Teile angibt. Diese Kennzahl ermöglicht es, die Qualität eines Produkts oder Prozesses anhand der Fehlerrate zu bewerten. Insbesondere in Branchen wie der Automobilindustrie werden Ausfallraten häufig in PPM ausgedrückt. Autohersteller legen strenge Anforderungen an ihre Zulieferer, um geringe PPM-Raten zu gewährleisten, beispielsweise bei elektronischen Komponenten in Steuergeräten. Die Verwendung von PPM dient dazu, die Qualität zu überwachen, Fehler zu minimieren und die Leistung kontinuierlich zu verbessern.
Produktionstagebuch
Das Produktionstagebuch ist ein fester wöchentlicher Plan für das Führungsteam einschließlich unterstützender Abteilungen und wird im Rahmen des Shopfloor-Managements am Whiteboard angezeigt. Es strukturiert die täglichen Aktivitäten der Führungskräfte und legt die Inhalte der täglichen Shopfloor-Besprechungen fest.
In diesem Kontext sind Aufgaben wie die Unterstützung von Problemlösungen und die Bestätigung von Prozessen integriert. Des Weiteren definiert es, welche Personen wann und wo an welchen Besprechungen teilnehmen. Zusätzliche Meetings sollten sich an die zeitliche Struktur des Produktionstagebuchs halten. Dieses Instrument ermöglicht eine klare Planung und Koordination der Aktivitäten auf dem Shopfloor, fördert die Kommunikation und gewährleistet, dass wichtige Themen angemessen behandelt werden.
Produktivität
Kennzahl zur Bewertung der Ergiebigkeit der Produktionsfaktoren (Einsatzfaktoren) Arbeit, Betriebsmittel und Material, z. B. als „Output-Input-Verhältnis“ bzw. als Quotient aus Arbeitsergebnis und Arbeitsaufwand. Beispiel: „Anzahl gewarteter Fahrzeuge“ bezogen auf die „Anzahl der eingesetzten Personen“. Verbesserte Arbeitsorganisation drückt sich erkennbar in gestiegener Produktivität aus.
Projektmanagement
Projektmanagement ist eine strukturierte Methode zur effizienten Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen und Projekte. Es nutzt eine klare Aufbauorganisation mit festgelegten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sowie eine durchdachte Ablauforganisation mit definierten Werkzeugen, Methoden und Ressourcen.
Das Hauptziel des Projektmanagements besteht darin, umfangreiche Veränderungen innerhalb eines Unternehmens übersichtlich zu steuern. Projekte sind Vorhaben mit klar definierten Zielen und klaren zeitlichen, finanziellen und personellen Rahmenbedingungen. Sie sind deutlich von anderen Vorhaben abgegrenzt und verfügen über eine eigens zugeschnittene Projektorganisation.
Ein effektives Projektmanagement fördert die gezielte Umsetzung, optimale Ressourcennutzung und erfolgreiche Zielerreichung. Es ist ein unverzichtbares Instrument, um Herausforderungen strukturiert anzugehen und komplexe Vorhaben erfolgreich umzusetzen
Prozessanalyse
Prozesskette
Die Prozessschritte sind in direkter Abfolge wie in einer "Kette" angeordnet. Das Material wird zwangsläufig nur zum nächsten Arbeitsschritt weitergegeben. Dieses Konzept fördert eine nahtlose und effiziente Durchführung der Arbeitsschritte, da sie in einer logischen und kontinuierlichen Abfolge angeordnet sind. Jeder Schritt baut auf dem vorherigen auf, um einen reibungslosen Fluss von Material und Informationen sicherzustellen. Die Prozesskette ist ein Kernelement der Lean-Philosophie, das dazu beiträgt, Verschwendung zu minimieren und die Produktivität zu steigern.
Prozessoptimierung
Die gezielte Anpassung von Arbeitsprozessen, um Verschwendung zu minimieren und die Produktivität zu maximieren. Dies umfasst die Identifizierung von Engpässen, das Entfernen von überflüssigen Schritten und die Implementierung von Best Practices.
Pull Prinzip
Das Pull-Prinzip (auch "ziehende Fertigung" genannt) ist einer der vier Grundpfeiler der schlanken Produktion. Hierbei bestimmt der nachgelagerte Prozess oder der Kundenbedarf, welcher Artikel in welcher Menge und zu welchem Zeitpunkt produziert oder geliefert werden soll, anstatt umgekehrt. Zwischen Kunden und Lieferanten werden Mindest- und Höchstbestände für Lagerbestände festgelegt, wodurch das Niveau der Überproduktion begrenzt wird. Dieses Prinzip zielt darauf ab, die Produktion eng an die tatsächliche Nachfrage anzupassen, um Verschwendung zu minimieren und eine effiziente Ressourcennutzung sicherzustellen.
Push Prinzip
Das Push-Prinzip (auch "schiebende Fertigung" genannt) steht im Kontrast zum Pull-Prinzip und beschreibt einen Ansatz, bei dem der vorgelagerte Prozess oder Prognosen darüber entscheidet, welche Menge zu welchem Zeitpunkt produziert oder geliefert werden soll. Hierdurch entsteht oft Überproduktion zwischen den Arbeitsschritten, wodurch die Durchlaufzeit verlängert wird und die Planbarkeit abnimmt. Dieses Prinzip kann zu ineffizienten Lagerbeständen und ungenauer Ressourcenallokation führen. Im Gegensatz zum Pull-Prinzip kann das Push-Prinzip zu Verschwendung von Ressourcen und Kapazitäten führen, da die Produktion nicht unmittelbar an der aktuellen Nachfrage ausgerichtet ist.
Glossar Q
Glossar R
REFA-Methodenlehre
Bezeichnung für die Gesamtheit der Kenntnisse, Methoden, Regeln und Lösungen zur Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung, die von REFA im Zusammenwirken mit den Tarifpartnern speziell als systematisiertes und autorisiertes Methoden-Wissen entwickelt und verbreitet wurden. Dies wird branchenübergreifend in Unternehmen und Einrichtungen genutzt und hat sich bewährt, z. B. auch in Verbindung mit der Anwendung von Produktionssystemen.
Regelkommunikation
Unter Regelkommunikation versteht man die regelmäßige, effiziente und wirkungsvolle Übermittlung von Informationen. Um die Prozesse im Unternehmen effizient zu gestalten, müssen alle relevanten Informationen in der benötigten Qualität zur richtigen Zeit am richtigen Ort verfügbar sein. Ein Instrument zur Erreichung dieser Zielsetzung ist die standardisierte Regelkommunikation. Diese kann zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, Projektteams oder Mitarbeitern, die über Wertschöpfungsketten hinweg zusammenarbeiten, stattfinden.
Die Beteiligten treffen sich in einem regelmäßigen, kurzzyklischen Turnus, um zielgerichtete und situationsbezogene Informationen auszutauschen. Diese standardmäßig etablierte Kommunikationsstruktur schafft klare Berichtswege, stellt den Informationsfluss sicher und ermöglicht Zeiträume ohne Ablenkungen, zum Beispiel durch eine signifikante Reduzierung der Anzahl von E-Mails. Eine gezielte und effektive Kommunikation fördert nicht nur die Zusammenarbeit, sondern trägt auch zur Verbesserung der Prozesse und zur Steigerung der Produktivität bei.
Reihenfolgestabilität
Die Reihenfolgestabilität ist eine Kennzahl, die die geplante Abfolge der zu fertigenden oder zu montierenden Produkte mit der tatsächlichen Reihenfolge vergleicht. Je ausgeprägter die Reihenfolgestabilität ist, desto gleichmäßiger verläuft die Produktion. Zudem wird die Fertigungssteuerung transparenter und besser nachvollziehbar. Eine hohe Reihenfolgestabilität trägt dazu bei, Produktionsabläufe effizienter zu gestalten und Engpässe sowie unnötige Schwankungen zu minimieren. Dies unterstützt die Gesamteffizienz und trägt zu einer optimierten Produktion bei.
Rüstzeit
Die Zeitspanne, die benötigt wird, um Maschinen, Anlagen oder Werkzeuge für einen neuen Arbeitsauftrag vorzubereiten und einzurichten. Eine effiziente Reduzierung der Rüstzeit trägt zur Minimierung von Stillstandszeiten bei.
Glossar S
SFM | Shopfloor Management
Shopfloor Management, oft abgekürzt als SFM, bezeichnet einen verbesserten Ansatz des Organisationsmanagements auf dem Weg zu einer lernenden Organisation, der sämtliche Unternehmensbereiche einschließt. Dabei werden Methoden genutzt, die darauf abzielen, die Interaktionen zwischen:
- a) Führungskräften und
- b) Führungskräften und Mitarbeitern
zu optimieren.
SFM trägt dazu bei, die Führungskräfte in ihrer Führungskompetenz zu stärken und die Mitarbeiter bei Problemlösungs- und Verbesserungsprozessen zu unterstützen. Dies geschieht durch einen dynamischen Austausch offener Fragen seitens der Vorgesetzten und Antworten der Teammitglieder. Diese Interaktion zeigt ihre jeweiligen Führungs- und Problemlösungsfähigkeiten auf und findet direkt am Ort des Geschehens statt, wo die Herausforderungen auftreten.
Im Shopfloor Management sind die Führungsaufgaben klar definiert und mit spezifischen Verhaltensweisen verknüpft. Diese Aufgaben werden von speziellen Werkzeugen begleitet, um den Prozess zu erleichtern. Durch diesen integrierten Ansatz schafft SFM eine Umgebung, in der Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam Herausforderungen angehen und die operative Exzellenz verbessern können.
SIPOC
SIPOC steht für Supplier (Lieferant) – Inputs (Einsatzfaktoren) – Process (Prozess) – Output (Ergebnisse) – Customer (Kunde). Dieses Akronym repräsentiert ein Werkzeug aus dem > Six Sigma-Ansatz und wird verwendet, um einen Gesamtprozess zu Beginn einer Verbesserungsmaßnahme oder eines Projekts zu erfassen.
Durch die Anwendung von SIPOC können Prozesse klar voneinander abgegrenzt und in Prozessketten eingeteilt werden. Ein SIPOC-Diagramm visualisiert eine Momentaufnahme des Prozesses und zeigt auf einen Blick, wie Lieferanten, Eingaben, Prozesse, Ergebnisse und Kunden miteinander verbunden sind. Dieses Werkzeug bietet eine wertvolle Grundlage für die Identifizierung von Schwachstellen, Engpässen und Potenzialen zur Prozessoptimierung. Es unterstützt dabei, die Komplexität von Abläufen zu reduzieren und klare, fokussierte Ansatzpunkte für Verbesserungen zu finden.
Six Sigma
Six Sigma (6 σ) ist ein umfassendes Managementsystem zur kontinuierlichen Prozessverbesserung. Es dient gleichzeitig als statistisches Qualitätsziel und als Methode im Bereich des Qualitätsmanagements. Das zentrale Prinzip von Six Sigma besteht darin, Geschäftsprozesse mithilfe statistischer Methoden zu beschreiben, zu messen, zu analysieren, zu verbessern und zu überwachen.
Durch die Anwendung von Six Sigma werden Unternehmen befähigt, Qualitätsprobleme zu identifizieren, effektive Lösungen zu entwickeln und die Effizienz ihrer Prozesse ständig zu steigern. Das Ziel ist, die Abweichungen in den Prozessen zu minimieren, um eine hohe Qualität und Konsistenz in den Produkten oder Dienstleistungen zu gewährleisten. Dieser systematische Ansatz ermöglicht es Unternehmen, datenbasierte Entscheidungen zu treffen, Leistungsstandards zu erreichen und nachhaltigen Erfolg zu erzielen.
Single Minute Exchange of Die (SMED)
Die Abkürzung SMED steht für "Single Minute Exchange of Die", was auf Deutsch "Werkzeugwechsel im einstelligen Minutentakt" bedeutet. Dieses Konzept wurde von Shigeo Shingo entwickelt und umfasst eine Reihe von Techniken, die darauf abzielen, den Umrüstungsprozess von Produktionsmaschinen auf unter 10 Minuten zu reduzieren.
Durch die Anwendung von SMED werden nicht nur die Umrüstzeiten erheblich verkürzt, sondern auch Stillstandszeiten minimiert und die Flexibilität der Produktion gesteigert. Die Methoden zielen darauf ab, nicht wertschöpfende Aktivitäten zu eliminieren, Parallelprozesse zu optimieren und den Ablauf so zu gestalten, dass Rüstzeiten effizient genutzt werden. SMED ist ein essentielles Instrument im Streben nach schlanken und agilen Produktionsprozessen, da es die Möglichkeit schafft, schneller auf wechselnde Anforderungen zu reagieren und die Gesamtproduktivität zu steigern.
Standardarbeit
Standardarbeit bezieht sich auf die dokumentierte Methode, wie eine bestimmte Aufgabe am effizientesten ausgeführt werden kann. Sie legt klare Schritte, Verantwortlichkeiten und Zeitrahmen fest, um Konsistenz, Qualität und kontinuierliche Verbesserung sicherzustellen.
Standardisierung
Standardisierung ist die Methode, die zur standardisierten Arbeit, zu standardisierten Arbeitsverfahren und etablierten Normen führt.
Durch den Prozess der Standardisierung werden optimale Arbeitsergebnisse kontinuierlich erzielt, bei gleichbleibender Qualität und effizientem Ressourceneinsatz, unabhängig von der ausführenden Person. Standards definieren die vorgeschriebene Abfolge von Prozessen und Arbeitsabläufen. Sie sollten visuell erkennbar sein, um Abweichungen vom festgelegten Standard frühzeitig zu erkennen. Dadurch können Maßnahmen zur Fehlerbehebung abgeleitet oder der Prozess der Problemlösung eingeleitet werden. Standards erleichtern eine schnellere und einfachere Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und tragen zu einer schnelleren und effizienteren Lösung von Problemen bei.
Standardlayout
Ein Standardlayout ist eine visuelle Darstellung einer Arbeitsstation oder -zelle, die die vorgeschriebene Reihenfolge und die entsprechenden Abläufe für die Ausführung des Arbeitsstandards zeigt.
Supermarkt
Der Begriff "Supermarkt" beschreibt ein Hilfsmittel zur dezentralen Produktionssteuerung. In einem Supermarkt sind alle benötigten Waren an einem klar definierten Ort platziert und so angeordnet, dass sie leicht erreichbar sind. Der Lagerbestand ist begrenzt, und entnommene Waren werden umgehend nachgefüllt. Dieses System ermöglicht eine effiziente und bedarfsorientierte Materialversorgung, wodurch Verschwendung minimiert und ein reibungsloser Produktionsablauf sichergestellt wird.
Glossar T
Tätigkeitsanalyse
Eine Tätigkeitsanalyse ist eine systematische Untersuchung von Aufgaben und Handlungen, die eine Person bei der Arbeit ausführt, um sie zu erfassen, zu strukturieren und zu bewerten.
Sie dient der Optimierung von Arbeitsabläufen, der Gefährdungsbeurteilung (besonders psychischer Belastung), der Arbeitsplatzgestaltung und der Kompetenzentwicklung, indem sie die Anforderungen, benötigte Zeit, Abläufe und Zusammenhänge detailliert beleuchtet. Methoden reichen von Beobachtungen und Interviews bis zu standardisierten Fragebögen, um die Effizienz zu steigern und die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen.
Taktzeit
Der Begriff "Taktzeit" birgt das Risiko, missverstanden zu werden, und sollte im deutschen Kontext vermieden werden. Die Begriffe "Kundentakt" und "Zykluszeit" verdeutlichen die verfügbare und erforderliche Zeit im Prozess.
Im deutschen Sprachgebrauch wird oft "Taktzeit" irrtümlich für "Zykluszeit" verwendet. Im Englischen steht "takt time" jedoch für "Kundentakt". Es ist wichtig, diese Begriffe präzise zu verwenden, um Verwirrung zu vermeiden und eine klare Kommunikation sicherzustellen.
Toyota-Produktionssystem (TPS)
Das TPS wird oft als der Ursprung des Lean Managements betrachtet. In der Mitte des vergangenen Jahrhunderts erkannte Taiichi Ohno und andere Pioniere, wie eine effiziente Produktion auch mit begrenzten Ressourcen aufgebaut werden kann.
Das Hauptziel des TPS besteht darin, Verschwendung zu minimieren, Durchlaufzeiten zu verkürzen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter in Bezug auf Problemlösung und kontinuierliche Verbesserung zu stärken. Das TPS legt großen Wert auf schlanke Prozesse, die auf den Kundenbedürfnissen basieren, und fördert eine Kultur der kontinuierlichen Lernens und Anpassungsfähigkeit.
TPM
Total Productive Maintenance (TPM) ist eine systematische Methodik zur Sicherstellung einer unterbrechungsfreien Produktion. Die Hauptziele von TPM sind wie folgt formuliert:
- Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit: Dies wird durch die gezielte Verringerung von Anlagestörungen angestrebt. Ein Fokus auf vorbeugende Maßnahmen zielt darauf ab, die Ausfallzeiten zu minimieren und somit die Leistungsfähigkeit der Anlagen zu steigern.
- Reduzierung von störungsbedingter Instandsetzung: Ein primäres Ziel von TPM ist es, die Notwendigkeit von "Feuerwehreinsätzen" und ungeplanten Reparaturen zu minimieren. Dies wird erreicht, indem präventive Wartung und vorbeugende Inspektionen implementiert werden.
- Erkennen und Beseitigen von Schwachstellen: Durch eine gründliche Analyse werden Schwachstellen an Anlagen und Betriebsmitteln identifiziert. Diese Schwachstellen werden behoben, um die Zuverlässigkeit und Effizienz der Produktionsprozesse zu steigern.
- Steigerung der Mitarbeiteridentifikation: TPM beinhaltet die Einbindung der Mitarbeiter in Wartungs- und Instandhaltungsaktivitäten. Dies erhöht nicht nur ihre Bindung an die Anlagen, sondern fördert auch ihr Verständnis für die technischen Aspekte des Produktionsprozesses.
- Erhöhung der Anlagenproduktivität: Durch die kontinuierliche Optimierung und Pflege der Anlagen wird ihre Gesamtleistung gesteigert. Dies wirkt sich direkt auf die Produktivität der Produktion aus.
- Reduzierung der Instandhaltungskosten: Regelmäßige und standardisierte Wartungs- sowie Inspektionsverfahren führen zu einer langfristigen Senkung der Instandhaltungskosten. Die frühzeitige Erkennung von Problemen ermöglicht kosteneffiziente Reparaturen.
Insgesamt strebt TPM danach, die Produktionsprozesse zu optimieren, Ausfallzeiten zu minimieren, die Mitarbeiterbeteiligung zu erhöhen und langfristige Kosteneinsparungen zu erzielen. Durch die Integration dieser Prinzipien in den Betriebsalltag können Unternehmen eine effizientere und zuverlässigere Produktionsumgebung schaffen.
Glossar U
Überproduktion
Überproduktion wird als die gravierendste der sieben Arten der Verschwendung angesehen. Sie manifestiert sich durch die Herstellung von Teilen, für die tatsächlich keine unmittelbare Notwendigkeit besteht, und hat zur Folge, dass auch die anderen Formen der Verschwendung verstärkt auftreten. Im Kontext von Lean-Prinzipien werden für zugekaufte Teile und Rohmaterialien oft die Begriffe "Excess Inventory"
Glossar V
Value Stream Mapping
Value Stream Mapping ist eine visuelle Methode, um den gesamten Ablauf von der Rohstoffbeschaffung bis zur Auslieferung an den Kunden zu analysieren. Durch das Identifizieren von Engpässen, Verschwendung und Verbesserungsmöglichkeiten zielt es darauf ab, den Wertstrom zu optimieren.
Verteilzeit
REFA-Zeitart; besteht aus der Summe der Zeiten aller Ablaufabschnitte, diezusätzlich zur Ausführung planmäßiger Arbeitsabläufe sowie auftragsunabhängig auftreten können unddem Zeitbedarf für die Ausführung planmäßiger Arbeitsabläufe durch den Menschen oder das Betriebsmittel hinzugefügt werden. Sie beziehen sich auf die Menge M = 1. Verteilzeiten gehen in die Auftrags-, Belegungs- und Rüstzeit ein. Unterschieden wird zwischen sachlicher (tS) und persönlicher Verteilzeit (tP):
- Die sachliche Verteilzeit ts enthält Zeiten für „zusätzliche Tätigkeit MZ“ und „störungsbedingtes Unterbrechen MS“,
- die persönliche Verteilzeit tpumfasst alle Zeiten für „persönlich bedingtes Unterbrechen der Tätigkeit MP“.
Vorgabezeit
Verschwendung
Waste (Verschwendung) bezieht sich im Gegensatz zur "Wertschöpfung" auf sämtliche Aktivitäten, die aus Sicht des Kunden keinen "Wert" zum Produkt hinzufügen.
Taiichi Ohno unterteilte Verschwendung in offensichtliche und verdeckte Formen. Die offensichtliche Verschwendung sollte beseitigt werden, während die verdeckte Verschwendung lediglich minimiert werden kann.
Taiichi Ohno identifizierte sieben Arten von Verschwendung:
- Überproduktion (Herstellung von mehr Teilen als derzeit erforderlich)
- Lagerbestände (Rohmaterialien und gekaufte Teile)
- Ausschuss
- Überverarbeitung (nicht angepasste Prozesse, wie überdimensionierte Prozesse oder unzureichende Ergonomie)
- Materialtransport
- Bewegung der Mitarbeiter innerhalb des Arbeitsablaufs
- Wartezeiten der Mitarbeiter
Glossar W
Wertschöpfung
Wertschöpfung umfasst im Gegensatz zur > Verschwendung sämtliche Aktivitäten, die aus Sicht des Kunden einen zusätzlichen "Wert" zum Produkt beitragen. Dies sind Prozesse und Handlungen, die die Funktionalität, Qualität oder Nutzbarkeit eines Produkts steigern und somit die Kundenzufriedenheit erhöhen. Value-Added-Aktivitäten tragen direkt zur Erfüllung der Kundenanforderungen bei und optimieren gleichzeitig den Einsatz von Ressourcen.
Wertschöpfungskettendiagramm
Das Wertschöpfungskettendiagramm, auch als Value Stream Map bekannt, ist eine effektive Methode zur Visualisierung von Geschäftsprozessen innerhalb einer Organisation während der Geschäftsprozessanalyse und -modellierung. Durch diese Methode werden verschiedene Verantwortungsbereiche horizontal in separaten Spuren ("Swim Lanes") dargestellt, wodurch Verantwortungsübergänge und Schnittstellen deutlich sichtbar gemacht werden.
Diese visuelle Darstellungsform bietet zahlreiche Vorteile, darunter:
- Prozessübersicht: Die Swim Lanes ermöglichen eine klare Übersicht über die Beteiligten und ihre Rollen im Prozessablauf.
- Verantwortungsabgrenzung: Jede Spur repräsentiert einen bestimmten Verantwortungsbereich, wodurch die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten transparent werden.
- Schnittstellenerkennung: Durch die horizontale Darstellung werden Übergänge zwischen verschiedenen Bereichen hervorgehoben, was dazu beiträgt, Engpässe und potenzielle Problembereiche zu identifizieren.
- Effizienzsteigerung: Die Analyse von Value Stream Maps fördert das Erkennen von Verschwendungen und Engpässen, was zu Verbesserungen und Effizienzsteigerungen führen kann.
Insgesamt ermöglicht das Wertschöpfungskettendiagramm eine ganzheitliche Sicht auf Geschäftsprozesse und unterstützt Organisationen dabei, ihre Abläufe zu optimieren, Verschwendungen zu minimieren und die Gesamtleistung zu verbessern.
Wertstromanalyse
Wertstromanalyse ist eine Methode zur Erfassung und Gestaltung von Wertströmen. Bei dieser Vorgehensweise werden auf einem einzigen Blatt mithilfe standardisierter Symbole der Fluss von Materialien und Informationen dargestellt.
Die wesentlichen Kennzahlen, die aus der Wertstromanalyse gewonnen werden, sind die Zykluszeit und die Schlankheitseffizienz (Lean Index). Durch die Analyse des Ablaufs von Aktivitäten und Informationen können Ineffizienzen und Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert werden.
Im Rahmen des Wertstromdesigns wird der angestrebte zukünftige Zustand als Soll-Wertstrom modelliert, und daraus werden konkrete Projekte abgeleitet, um die Umsetzung voranzutreiben.
Dieser Prozess umfasst folgende Schritte:
- Analyse des Ist-Zustands: Aufzeichnung des aktuellen Zustands des Wertstroms, um Engpässe, Verschwendungen und Ineffizienzen zu identifizieren.
- Vision des Soll-Zustands: Erstellen eines Wertstroms für den angestrebten zukünftigen Zustand, der unnötige Schritte entfernt und den gesamten Ablauf verbessert.
- Lückenanalyse: Vergleich der Ist- und Soll-Zustands-Darstellungen, um Lücken und Bereiche für Verbesserungen zu identifizieren.
- Umsetzungsplanung: Entwicklung eines Plans, um die Kluft zwischen Ist- und Soll-Zustand zu überbrücken, wobei Projekte, Aufgaben und Verantwortlichkeiten festgelegt werden.
- Kontinuierliche Verbesserung: Überwachung des Fortschritts und fortlaufende Feinabstimmung des Wertstroms, um optimale Effizienz und Effektivität zu erreichen.
Die Wertstromanalyse und das -design sind essenzielle Instrumente für Organisationen, die ihre Prozesse optimieren, Verschwendung reduzieren, die Effizienz steigern und einen höheren Wert für ihre Kunden schaffen möchten.
Glossar X
Glossar Y
Yokoten
Yokoten bezeichnet Methoden zur Dokumentation und Weitergabe von Wissen darüber, was erfolgreich funktioniert und was nicht. Es stellt somit eine Form des Wissensmanagements dar.
Die resultierenden Maßnahmen, die sich aus diesem Wissen ergeben und in Form von Best Practices vorliegen, sind jedoch nur dann für andere Anwendungen relevant, wenn die Übertragung einen sinnvollen Nutzen bietet. Dies bedeutet, dass die Übernahme von Maßnahmen nur dann erforderlich ist, wenn in einem anderen Fall oder Bereich ähnliche Risiken bestehen und es angebracht ist, die präventiven Maßnahmen zu übernehmen. Dies sollte nicht als "blindes Übernehmen" von Lösungen oder Maßnahmen verstanden werden. Vielmehr geht es darum, die erprobten Ansätze an die spezifischen Anforderungen anzupassen und gegebenenfalls zu modifizieren, um optimale Ergebnisse zu erzielen. Der Fokus liegt darauf, von bewährten Methoden zu lernen und sie an neue Kontexte anzupassen, um erfolgreiche Ergebnisse zu erzielen, anstatt Lösungen einfach zu übertragen, ohne die individuellen Bedürfnisse zu berücksichtigen.
Glossar Z
Zeitstudie
Eine Methode, bei der die genaue Zeit gemessen wird, die zur Durchführung einer spezifischen Aufgabe benötigt wird. Die Ergebnisse werden verwendet, um die Standardzeit festzulegen, die für ähnliche Aufgaben benötigt wird.
Zielvereinbarung
Die Zielvereinbarung ist eine Führungsmethode, bei der Führungskräfte und ihre Mitarbeitenden gemeinsam darauf hinwirken, die Ziele der Organisation zu erreichen. Sie umfasst zwei wesentliche Elemente: das Ziel selbst und die strategischen Maßnahmen zur Zielerreichung. In dieser Methode werden quantitative Zielvorgaben und konkrete Handlungspläne miteinander verknüpft.
Zielvereinbarungen sind ein effektiver Ansatz, um Klarheit, Ausrichtung und Engagement in einem Team zu fördern. Durch eine offene Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden können realistische und anspruchsvolle Ziele gesetzt werden, die sowohl zur individuellen Entwicklung als auch zur Gesamtleistung der Organisation beitragen. Die Maßnahmen zur Zielerreichung bieten einen klaren Fahrplan, der es ermöglicht, Fortschritte zu überwachen und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen.
Dieser Prozess der gemeinsamen Zielsetzung unterstützt nicht nur die Erreichung organisatorischer Ziele, sondern auch die Entwicklung eines kooperativen und motivierten Arbeitsumfelds, das sich kontinuierlich verbessert.
Zykluszeit
Die Zykluszeit ist die benötigte Zeit für die Durchführung eines Arbeitsprozesses. Bei einer optimalen Abstimmung der Fertigung entspricht die Zykluszeit des Arbeiters dem > Kundentakt.
Eine effiziente Zykluszeit ist entscheidend für die reibungslose Funktion von Produktionsabläufen. Sie beeinflusst direkt die Kapazitätsauslastung, die Durchlaufzeiten und letztlich die Lieferzeiten an den Kunden. Durch die Synchronisation der Zykluszeit mit dem Kundentakt wird nicht nur eine reibungslose Produktion sichergestellt, sondern es ermöglicht auch, den Bedarf des Kunden genau zu erfüllen, ohne unnötige Überproduktion oder Engpässe zu verursachen. Eine ständige Überwachung und Optimierung der Zykluszeit ist daher ein zentraler Aspekt im Streben nach einer effizienten Produktion und hoher Kundenzufriedenheit.